改革整合开拓发展（2）

    三、关于近期经营思路问题
    近期经营工作思路总体从两个方面来展开。一方面集中优势企业，以中储股份和各地区优势企业为龙头，抓住机遇，开拓现代物流业务，尽快在全国形成中储品牌的知名度和市场影响力。另一方面是对整改和经营状况较差、难以近期改变面貌的企业，争取各种措施整改。绝不能让这些企业成为中储发展新的包袱。
    在具体的发展模式上，主要走内涵挖潜和外延发展相结合的路子。我们有的企业可以实现跨越式发展，关键是改变传统封闭经营方式，全方位开放。如无锡的曹总在介绍经验中提出了“营销”的概念，希望引起大家的重视。仓库提出营销理念已有一段时间了，真正组织人去做，并未成为每个仓库的自觉行动。研究客户、研究市场是称职的经营者的第一要务，无锡公司很多业务是研究客户、研究市场后做起来的。有色市场先是储存，随着到货量的逐渐增加，发现了当地有色金属的流向规律，为了吸引江苏的有色金属货主，仓库帮助他们开发当地铝材的使用厂家，帮助货主打开销路。考虑到铝材市场价格的波动，申请指定期货交割库，规模不断扩大，从无到有，仅两年时间就做到了几十万吨。每个单位都有机遇，关键是能否把市场信息运作为业务资源。南京公司的经验也很值得大家反思。尽管他们的业绩很大程度上依靠中储股份的品牌和资信支持。但他们起步的几年，充分利用了南京公司现货市场众多的客户资源信息。很多企业具备条件，但却没有深入分析这些资源能够创造什么价值，有心和无心决定了企业的成败。前几天，我在无锡看了当地交通局办的货运市场，这个市场提供6万平方米的场地，200平方米的交易场所，把闲散的货运汽车集中起来，场地停满了汽车，使用一套软件，提供运输资源的信息，撮合成交，市场收取停车费、食宿费等，年创收1000多万元，效益可观。这种运用场地整合运输资源的事，我们许多仓库都能做，还有现成的货源，先天条件比他们好，但是我们没有做。
    在经营实践中，经营模式需要经历从小到大，从分散式到集中式的过程。我不赞成用行政的办法把大家都捆在一起，要按经济规律，稳扎稳打，水到渠成。
    在经营操作方面，总公司的层面要深度开发目前影响我们40％～50％以上总收入的大客户，这些客户的潜力很大，把他们的业务在全国做大，就要搭建更大的平台，满足这些客户扩大物流规模，甚至跨地区的物流需求。各子公司要深度挖掘前5-10位客户的物流需求，要树立中储一盘棋意识，自己做不了的，要联合兄弟单位来做。如果我们不做，就等于培养了竞争对手，你手头的业务也会丧失。诚通集团成立“物流推进委员会”，就是基于这种考虑，当然更深层次是要加快集团现代物流的步伐，提高档次。有潜力的企业要跳出地域和现有业务的界限，组合、延伸上下游的物流业务，在更广的区域和更高层面上发展业务。在前不久召开的运输工作会上，成都的同志提出，系统内向甘肃、青藏方向运输的货交给他们做代理，其它地区也可以这样组织，所有中储企业都有所作为，中储网络的作用就充分显现了。
    我们要尽快形成最后一公里的竞争优势。目前日本的很多仓库都是通过型的，周转很快，库存货物到消费者手中的流向和特点我们要很好研究，客户的资源到库后能否配送到消费者手中，有无加工、整理、包装需求。今后的趋势是，货物简单的进出越来越少，物流加工、配送、甚至销售、售后服务的需求会逐渐增多。
    要大力开发高端物流业务如保税业务、交割库业务、仓单质押业务、信息服务等新型业务，这是中储向综合物流服务商转变的标志性业务。这些业务量的积累，将决定我们转变的成功程度。
    在外延发展方面。这两年取得了很大成效。新设了几个点，许多企业在支配社会资源上趟出了路子，整合社会仓库和运输车辆的规模逐年扩大。目前我们正处于产业结构调整的机遇期，有的企业转型，机构、体制发生变化；有的经营破产，有的地方恰恰适合我们做物流基地。利用这些资源的手段,不仅是单一的收购，可以采取兼并、租赁、业务合作、特许经营等多种方式，目的是使业务有大的发展，扩大业务规模。内涵挖潜和外延发展结合，中储实现利润翻一番才有可能。
    今年，在总体的经营思路上要两条线作战。总公司在资源配置方面对资本回报高的企业要予以倾斜，帮助其增强竞争力；对经营亏损问题大的企业，有的同志建议组织系统内经营好的企业领导人到困难企业诊断，看看患的是“癌症”、还是“伤风感冒”；是经营者的问题，还是区域环境不适合搞物流等。总公司今年要下决心组织一批人做这方面的调查研究，根据不同情况，提出不同的解决方案。今年重点提高以下增值服务水平：
    1、发展全程物流业务。从去年的物流需求看，越来越多的企业正在对自己的销售系统和物流系统进行整改，委托第三方物流公司进行全程物流外包已成趋势，我们应抓紧时机，提高全程物流服务能力。加快总公司物流网络的布局，在经济发达的空白地区设立精干的子公司或办事处。中储浙江公司要搭建总公司在浙江的物流平台；广州公司要加快转型步伐，成为总公司在珠江三角洲地区的物流平台，将资源引入到中储各子公司。各子公司在努力开发大客户、新客户、“洋客户”的同时，注意开发现有客户的潜在需求，在发展销向物流的同时，注意开发供向物流，与生产企业建立长期的合作关系，增加服务项目，增加附加值，从而增加全程物流服务的业务比重。
    2、发展运输配送业务。去年全系统的配送业务的增长很快，但与客户的需求还相差很远。缺少运输配送功能，全程物流则难以完成。要以仓库为基地，完善城市配送体系，配送业务量和收入要比上年增长50%以上；研究并发展城市间定向货运班车业务，今年在中西部地区公司间运行，取得经验后，向全系统推广；开发铁路集装箱“五定班列”业务，争取今年有所突破。
    3、开发现货市场信息增值服务。现货市场是中储的信息资源和经销资源宝库，要很好地发掘利用。建立现货市场信息收集和发布体系，为物流业务提供信息支持；利用现货市场完善中储销售体系，扩大销售业务收入。
    4、经销业务应成为中储的主营业务之一。要在保证安全的条件下，提升经销业务水平、质量和规模；学习推广中储股份南京分公司经验，大力发展贸易和物流结合的新型模式；发展汽车销售及售后服务业务；发展进出口代理业务。
    5、增强对社会资源的支配能力。中储要实现快速增长，输出物流管理，整合社会资源是一条有效途径。要研究并发展加盟连锁、特许经营等方式，将一些散、小、弱的运输、仓储企业联合起来，壮大营运能力；通过业务代理方式，建立全国的仓储配送平台。
    6、大力发展加工、包装业务。钢材的剪切加工、仓储附属设施设备、零配件制造（货架、托盘、装卸平台、专用夹具、活动库房）、汽车修理等，都是附加值较高，且有良好市场前景的业务，有条件的企业应加大投入。
    四、业务整合问题
    我们在整合问题上，大有文章可做，包括上海、天津等中储拥有大量资源的地方，也包括地方储运企业，整合的前提是互利。这里我强调一下整合原则：
    1、整体最优。如河北事业部这些年在业务服务和资产结构调整方面，显示出了很强的组织协调能力。总公司对河北区域整合的要求很清楚：资本回报率要提高，对外竞争力要增强，服务和管理水平要整体提升，运营成本要降低。整合前，总公司与河北事业部有约在先，资本回报率要比上年有较大提高，可以向总公司提条件，总公司确定配套的奖励办法。
    2、实事求是。做到扬长避短，谁有先导优势和能力，以谁为主来整合。资源配置向效益好、有能力的企业倾斜，包括人力资源配置。不能让效益差的整合效益好的。
    3、打破疆界。条件成熟的地区不能把现有的格局固化。如辽宁、天津做了相邻两库的整合，整合后的效果如何，要总结经验。要打破本系统、同城的界限，统筹考虑社会资源，合理配置，整合的关键是有利于中储今后发展。
    4、用好品牌。中储物流的品牌在市场有一定影响力，在客户心目中很大程度上是诚信、可靠的象征。中储股份的知名度也很高。如中储现货市场、中储货代、中储的仓储平台等，这些品牌资源运用得好，会给我们带来巨大的效益。对中储品牌价值的认识和利用，外界比我们的意识更强。为了将中储人多年积累的品牌转化为经营财富，需要我们精心地打造，加倍地珍惜。
    五、主辅分离政策的利用
    主辅分离的政策应当引起我们的高度重视，这是近年国家出台的解决国有企业问题的可操作性最强的政策。利用好这个政策，对解决中储历史上形成的问题是一次机遇，这是总公司今年的工作重点。讨论中大家都涉及到了富余人员、劣质资产怎么剥离问题，现在有了政策依据。大家要很好地研究这个政策，中储系统如果在富余人员的分流上没有大的突破，战略目标就无法实现。一些新成立的企业，也受到人员包袱的拖累。这些既有客观的原因，也有我们主观上对政策研究得不够。在解决人员负担问题上，我们要细算帐，通过贷款买断划算，还是企业长期背着划算？下一步总公司要针对不同企业的情况进行分类指导。中储战略里提到逐步实现职工身份转变问题，这个问题解决得好坏将影响改革的继续深化。这两年中储有存量资产盘活机会的时候，总公司反复强调“拿出一定的成本，解决富余人员问题”。富余人员的存在，不仅成本过高，更主要的是影响在职员工的积极性。去年有三分之一的企业亏损，实际上亏损的主要原因是负担太重。我们必须想尽各种办法，利用这次政策机遇，在解决问题上有大的突破。
    六、管理和做事方法的改革问题
    1、总公司要加快培育、形成物流运营能力。总公司定位物流运营中心，对整个中储来讲是一个重大的变化。下一步总公司将建立根据环境变化做出快速反应的运行机制。总部的管理要简化，对繁琐的、对实际运营不起作用的要精简；总公司在培植物流运营能力方面要加强组织建设，这是今年总公司的重要任务，刻不容缓，必须向物流运营中心转变。向物流运营中心转变有一系列要求，如组织机构，人员构成，以及总公司领导班子业务组织能力等。
    2、事业部要积极稳妥的改革。组织是为事业服务的，不同时期的事业，总是需要相应的组织来保证。如总公司随着形势和任务的变化在向物流运营中心转变。事业部在前几年解决历史遗留问题中发挥了重要作用，目前有些事业部仍然承担着繁重的协调和整改任务。随着环境和任务的变化，事业部的职能也应做相应调整。事业部调整分几类情况：完成了历史上遗留问题处理的，所辖企业基本正常运营后，应尽快将精力转移到区域物流的组织上来，参照河北事业部的模式。这种转变不是简单的换牌子，而是要独立承担资产运营增值的重任，每年都要签经营指标合同，纳入总公司预算管理的轨道。另一类，既要协调所属企业的区域物流业务，又要完成历史遗留问题，包括整改，要大力压缩人员。有两种可能：一是具备条件的，可以作为区域物流组织存在；另一种不具备区域物流组织条件的，考虑总公司的管理幅度，设首席代表，人员将压缩。对既不能承担区域物流业务，又不能在遗留问题上有所作为的事业部，要下决心撤销。现存的有限责任公司按照上海有限的模式，除少量管理人员外，主要人员用于物流业务。
    3、仓库要增强盈利能力。对现有仓库进行分类，提出不同要求。根据中储战略，仓库的改革方向是盈利中心或成本中心，无论是盈利或成本中心，都必须压缩与经营创利无关的部门和人员，压缩一线的富余人员，现在两亿多的管理费，总公司和事业部用了1100万元(总公司留用不到100万)，仓库管理费用占了大头。据了解，有的仓库管理人员占到30％～40％，把多少人的劳动成果消耗掉了？不下决心把过多冗员削减掉，难以调动职工的积极性。今年，预算目标没有完成的地区，事业部要承担责任，待遇上要有区别。
    4、用人标准要改。企业用人不能用党政干部的考核标准，要选择靠得住、有本事的人担任经营者。靠得住，就是真正出于公心，对所经营资产有责任心。有本事、有能力解决别人不能解决的问题。北京市一个副市长仅35岁，他的业绩是救活5000多人的亏损企业。我们用人要依照价值规律，大胆解放思想，不拘一格。对屡战屡败的人要尽快调整，对为企业做了贡献，退下来的同志，让他们享受应有的待遇。这一点要形成一种企业文化。
    关于党的工作杨书记已专门召开书记会，对贯彻十六大精神，更加有效的开展党的工作，提出了全面要求，我都非常赞同，大家要按照总公司党委的要求和部署去落实。
    5、关于激励问题。这个问题中储和社会上的一些企业存在很大差距。奖励办法确实很难一次做到科学、合理，有个逐步完善的过程。但目前的奖励办法确实制约了大家的积极性，去年利润超额完成的企业不多，关键是激励不到位。总公司刚刚修改了奖励办法，是否符合大家的心理预期，可以提意见。另外，奖励不能一刀切，要区别对待，有资产和没有资产的，提取比例要有区别，尊重每个人的劳动创造。分配问题既复杂又非常敏感，需要科学和实事求是的态度。惩罚也要有力度，完不成预算任务的，经营者不能再留用。
    6、安全问题。今年集团和总公司领导签的合同中有安全条款，这两年都有企业效益虽好，但由于安全问题被一票否决。希望各家高度重视安全问题，加强防范。目前机械安全的问题非常突出，库房、线路、设备老化，隐患很多。在安全上该投入的钱不能省。企业法人代表的责任重于泰山，不能有丝毫松懈。
    （完）