改革整合开拓发展（1）

    一、充分认识国家组建大型企业集团的意义
    国家经贸委副秘书长邵宁同志在诚通集团工作会上的报告，从短、长期两个方面说明了这个问题。短期看是入世的需要，需要一批有产业竞争优势的集团。而当前受冲击最大的也是一些具有一定规模的大行业，如冶金、汽车、化工等。长期看，是国民经济持续发展的需要，大企业集团对GDP增长的影响巨大，经济增长的实质需要产业升级，需要培育新的发展平台。诚通集团是我国现代物流的主力舰队之一，诚通发展的好坏，对我国物流在国际上的竞争力都有一定影响。中储的资源是集团的重要组成部分，融入到集团中去，可以弥补我们自身在资金、网络、人才、业务、国际合作等方面的不足。同时，与集团内更多企业的业务合作、整合，也能有效利用集团的资源，有利于尽快形成集团的核心竞争力。
    二、要高度重视中储发展战略的研究和实施
    中储战略已在这次会上发布了草案。研究、确定、实施中储的发展战略是今年重中之重的工作。为了便于大家研究并统一思想，我讲几点意见：
    1、关于战略定位问题。
    中储定位现代物流已不用讨论。需要研究的是做哪个或哪几个行业的物流业务，也就是根据中储的资源、所处环境、潜在能力等因素，确定重点服务的对象、服务模式，形成独特的、替代可能性小的核心竞争力。
    从世界500强企业发展的轨迹看，能充分认识自己的资源优势，包括人力资源、技术等，在某一领域做精，实现专业化，比那些什么赚钱就干什么的企业获得了更快、更持久的发展。如诺基亚，在短短几年时间就超过了其竞争对手爱立信、摩托罗拉，成功的关键是在看准市场前景的情况下，认识到自己在无线通信方面具备世界一流的经验和技术，把所有人力、物力、财力投入到电信行业。做企业像做人一样，时刻都会面临各种“利益”的诱惑，过分“多情”，抓到的很可能不是“馅饼”，而是“陷阱”。这方面中储过去的教训不少。现代物流的范围很广，没有一家企业能做物流界的全才。中储在某几个行业做精、做全，发展“相关多元化”是有可能的。
    去年8月，我在系统上半年经营分析会结束前，专门就此发表了看法。我认为，中储目前的实际状况是“基础物流提供商”，我们的方向是“综合物流服务商”。
    这次提供的战略草案，对实现综合物流服务商的目标有个阶段划分，能否做到，需要各单位提供实践依据。
    目前，我们主要是基础物流提供商，原因有两个：一是目前我们收入来源的80%来自物流设施、设备的提供，包括仓储、进出库、摊位费等。从全国的情况看，我国物流企业收益85％来自基础性服务，运输管理占53％，仓储管理占32％，而增值服务的收益仅占15％。二是从全社会来看，迄今为止物流费用支出的主体仍然是生产制造和批发、零售等企业，即便是在已经有上百年发展史的发达国家，企业支付给第三方物流供应商的物流费用或第三方物流供应商的收入只占全社会物流费用支出的一小部分。如美国仅为6%，欧洲不过25%。所以，就目前我国的经济环境，真正意义上的物流需求需深度开发。从以仓储、运输为核心的初级物流服务到客户愿意外包增值服务，需要较长的培育时间。
    现实的物流需求总体供大于求，造成物流企业以价格竞争为主要手段。降价的主要原因，一是第三方物流企业主要仍提供基础物流服务；二是部分企业的价格比社会平均价格高；三是全程物流服务能力弱，难以满足生产制造和零售企业的要求。这也就是海尔为代表的生产企业自己搞物流的原因。制造业开展物流要引起我们的高度重视。即使是发达的日本，制造业仍是从事物流的主体。所以，努力提升第三方物流企业的能力，是开发物流市场，发展社会化物流的必由之路。
    所以，中储提出综合物流服务商的方向是正确的。这里的综合，不是指包罗万象，而是全程物流业务的概念。具体说，基础物流提供是竞争之本，综合物流提供商的方向是我们追求的目标，它将决定中储明天的命运。
    综合物流提供商将包括以下内涵：信息化的、成网络体系的全过程物流服务。这与目前我们基础物流提供商提供单项、孤立、相对封闭、分段的服务是有本质区别的。
    2、关于网络问题。
    中储的区域网络最初是按行政区划的大区设立的，计划经济时这种网络是发挥作用的，根据进口和各大钢厂的排产，指令到各地储运公司中转运输。随着指令性计划的取消，这种从上到下铺设的网络，逐步被各个仓库据点式经营所代替。这种阵势持续了10多年。上世纪90年代末期，这种状况变化了。随着一些中心城市经济的发展，特别是市场经济打破了地域、条块分割，经济一体化，生产和流通的社会化、国际化已反映出以仓库为单元的经营模式明显滞后，需要适应变化的环境改变组织形式。如河北事业部所辖三个仓库，内部竞争丧失了很多优势。整合后，集中优秀人才开发物流市场，机构精简，设施合理利用，对外形成一个拳头，提高了竞争力。中储的大部分企业都面临内部整合的问题，早做早主动。
    区域网络建设滞后，全国网络问题更突出。世界500强，包括中国500强的企业，对全国物流网的现实需求和潜在需求是客观存在的，特别是外国进入中国的企业，尤其渴望国际水准的物流企业配套服务。北京中储物流公司成立一年半，已和几十家国际品牌和国内知名企业开展物流服务，其吸引客户的就是全国物流业务的组织，根据业务需求设点，开始形成全国物流网。
    中储的网络目标不是现有分布的点，是根据客户需求，能够运营的节点，是有货可流的网点。宝供、新科安达等新型物流企业，基本上是遵循这条原则。我们不能让客户按中储现有的布点来流通，而要根据客户要求重新调整和布点，这是全国网络是否能形成，形成后有否价值的标准。要通过整合、租赁、兼并、收购等多种市场手段打造网络的运作基础，构筑全国物流网络平台。
    3、关于信息化问题。
    中储向综合物流服务商转变，在原有实体物流平台的基础上，迫切需要建立贯穿制造商、零售商、客户的信息平台，如果没有这个物流信息平台，这种转变的目标只能是空中楼阁。现代物流信息体系是现代物流发展的核心和灵魂。
    中储的信息化走的是一条十分艰辛的道路，教训是深刻的。挫折的原因很多，但最主要的是必须符合客户需求，必须做好基础工作，达到标准统一，流程统一、认识统一，量力而行。任何想当然和行政强制，都将使信息化付出更多的代价。一句话，信息化的具体路数尚未看清的时候，不要急于下大的决心，要冷静、理智地对待这件事。
    （续）